BENCHMARK: UMSATZSTARK IST NICHT AUTOMATISCH RENDITESTARK

Der DATEV-Branchenvergleich für die fachärztliche Innere Medizin, zu der insbesondere die Rheumatologie zählt, zeigt für das Kalenderjahr 2024 folgendes Bild:

Organisationsform                                    Umsatz                   Umsatzrendite                     Gewinn

Einzelpraxis                                                  ca. 680.000 €          ca. 44,9 %                               ca. 305.000 €

Gemeinschaftspraxis                                  ca. 1.510.000 €       ca. 39,8 %                               ca. 601.000 €

Die Relation ist bemerkenswert: Gemeinschaftspraxen erreichen im Durchschnitt etwa die doppelte Umsatzstärke einer Einzelpraxis, weisen aber eine niedrigere Umsatzrendite aus. Das ist betriebswirtschaftlich nicht selbstverständlich, da Zusammenschlüsse eigentlich gemeinsame Räume, Personal, Geräte und Verwaltungsprozesse effizienzbringend nutzen sollten. Größe allein schafft also aktuell noch keine Synergie. Ohne saubere Organisation kann Wachstum zusätzlichen Overhead erzeugen.

DER ENTSCHEIDENDE KOSTENBLOCK BLEIBT DAS PERSONAL

Die ausgewerteten Fachgruppenzahlen bestätigen, was viele Praxisinhaber aus dem Alltag kennen: Der wesentliche Kostenblock sind Personalausgaben. Einzelpraxen der Fachgruppe verwendeten 2024 etwa 33 % des Umsatzes für Personal, Gemeinschaftspraxen sogar rund 37 %. Raumkosten lagen dagegen vergleichsweise stabil bei etwa 5 bis 6 % des Umsatzes.

Ein Mehrjahresvergleich ist besonders aufschlussreich. Zwischen 2020 und 2025 stiegen Umsätze, Kosten und Gewinne nominal zwar kontinuierlich. In der relativen Betrachtung zeigt sich jedoch der eigentliche Knackpunkt: Während viele Kostenpositionen nahezu proportional zum Umsatz mitwuchsen, erhöhten sich die Personalausgaben von etwa 31 % auf rund 36 % des Umsatzes. Parallel sank die durchschnittliche Umsatzrendite von rund 46 % auf etwa 42 %. Eine echte Normalisierung nach den Krisenjahren ist damit nicht erkennbar, selbst wenn man pandemiespezifische Besonderheiten bereinigt und mit Vorkrisenjahren vergleicht. Das nötige zusätzliche Umsatzvolumen zum Ausgleich der gestiegenen Personalkosten scheint vielen Praxen derzeit zu fehlen.

IT, RAUM UND VERWALTUNG: KLEINE POSITIONEN MIT GROSSER WIRKUN

Neben Personal gewinnt der Kostenblock IT, Software, Hardware, Wartung und Lizenzen zunehmend an Bedeutung. In Jahresabschlussgesprächen überrascht dieser Posten häufig, weil er sich aus vielen, einzeln klein wirkenden Beträgen zusammensetzt. In der Fachgruppe liegt er derzeit vielfach bei etwa 2 bis 2,5 % des Umsatzes. Strategisch ist dieser Aufwand dennoch bedeutsam, weil gute digitale Prozesse Verwaltungskosten senken können.

In Metropolregionen sind zudem Raumkosten differenziert zu betrachten. Nettokaltmieten von bis zu 35 €/m² machen ineffiziente Flächennutzung zu einem echten Renditethema. Behandlungszimmer, Wartebereiche, Labor-, Archiv- und Verwaltungsflächen sollten daher konsequent nach Auslastung und Prozessnutzen bewertet werden.

Ein häufig unterschätzter Faktor ist Overhead: redundante Verwaltungstätigkeiten, Medienbrüche, unklare Zuständigkeiten, doppelte Datenerfassung und IT-Chaos. Solche Strukturen erzeugen Personalkosten, bremsen die Praxis und verwässern die Vorteile größerer Einheiten.

GEWINN IST NICHT LIQUIDITÄT

Viele Fachärztinnen und Fachärzte steuern ihre Praxis faktisch über den Kontostand. Bei wachsenden Strukturen reicht dieses Vorgehen nicht mehr aus. Die steuerliche Gewinnermittlung folgt gesetzlichen Regeln und entspricht nur selten der Liquidität auf dem Praxiskonto. Entnahmen, Investitionen, Darlehen, Steuerzahlungen und zeitversetzte Vergütungszuflüsse können erhebliche Unterschiede erzeugen.

Gerade bei schwankenden Ergebnissen besteht das Risiko, dass Abschlusszahlungen und Vorauszahlungen zeitlich ungünstig zusammentreffen. Empfehlenswert ist deshalb mindestens halbjährlich eine Prognose, die über die laufende Praxis-BWA hinausgeht: Gewinnprognosen, Investitionen, Liquiditätsbedarf in sämtlichen Einkunftsarten der Familie sollten für ein ausreichendes Gesamtbild untersucht werden.

VERGÜTUNGSSTRUKTUR: KV, GOÄ, ASV UND SELEKTIVVERTRÄGE

Rheumatologische Praxen finanzieren sich typischerweise aus der Regelversorgung über die KV, privatärztlicher Abrechnung nach GOÄ sowie ergänzenden Tätigkeiten wie Befundberichten, Studien oder individuellen Leistungen. Neue Versorgungsmodelle wie ASV und Selektivverträge bieten zusätzliche Chancen, verändern aber ggf. die Liquiditätsmechanik.

Die Regelversorgung verschafft durch KV-Abschläge und spätere Quartalsrestzahlungen meist eine gewisse laufende Stabilität. ASV- und Selektivvertragsleistungen sind dagegen regelmäßig nicht mit Abschlägen unterlegt. Auch wenn die absolute Vergütung höher sein kann, müssen Leistungen anfangs häufig vorfinanziert werden.

Besondere Vorsicht ist geboten, wenn größere Patientenstämme kurzfristig aus der Regelversorgung in ASV- oder Selektivvertragsstrukturen wechseln: KV-Abschläge können später anteilig zurückzuführen sein, während die neue Vergütung noch nicht vollständig liquiditätswirksam geworden ist.

WACHSTUM, PERSONALBINDUNG UND DIGITALISIERUNG AKTIV PLANEN

Die Anstellung zusätzlicher Fachärzte wird durch Marktkonsolidierung und Versorgungsdruck relevanter. Vor Umsetzung sollte jedoch konkret geplant werden, welches zusätzliche Umsatzvolumen tatsächlich erreichbar ist. Häufig erzeugt ein neuer Facharzt zunächst Entlastung statt Wachstum. Die Kosten entstehen dagegen sofort: Bruttogehalt, rund 21 % Personalnebenkosten, zusätzliche Versicherungen, Material, Energie, IT und gegebenenfalls Assistenzpersonal.

In der Mitarbeitervergütung gehört Nettolohnoptimierung inzwischen zum Standardrepertoire einer gesunden Praxis. Sachbezüge, Kita-Zuschüsse, Erholungsbeihilfen und betriebliche Altersversorgung sollten ebenso geprüft werden wie Betriebshandys, Gesundheitsprävention, Dienstfahrräder oder Fahrtkostenzuschüsse. Entscheidend ist eine rechtssichere, systematische Umsetzung.

Auch die Digitalisierung ist kein Nebenschauplatz mehr. In Buchführungsvorbereitung, Belegerfassung, Zahlungsverkehr, Lohnabrechnung und Archivierung liegen viele Zeitfresser in Medienbrüchen und manuellen Zwischenprozessen. Moderne Systeme ermöglichen revisionssichere Belegarchivierung, E-Rechnungserkennung, KI-gestütztes Auslesen von Rechnungen, Zahlungsvorschläge, digitale Sammelzahlungen, Auswertungsportale und digitale Kassenführung. Praxen, die sich dieser Entwicklung dauerhaft entziehen, werden mittel- bis langfristig Effizienznachteile hinnehmen müssen.

FAZIT

Eine gesunde Rheumapraxis ist nicht zwingend die größte Praxis, sondern diejenige mit beherrschter Struktur. Als grober Orientierungsrahmen erscheint eine Umsatzrendite von etwa 35 bis 45 % plausibel. Entscheidend ist, dass die Praxis ihre Kostenstruktur und deren Tendenzen kennt, sowie die externe Vergütungsstruktur aktiv plant, Liquidität und Steuerzahlungen vorausschauend planen lässt, bei der Arbeitnehmervergütung am Puls der Zeit bleibt und gesetzliche wie technische Digitalisierungsstandards erfüllt.

Hinweis zur Datenbasis: Die genannten Kennzahlen beziehen sich im Wesentlichen auf Personenunternehmen. Komplexere Rechtsformen, insbesondere MVZ-GmbH, können wie auch besonders große oder kleine Praxen deutlich abweichende Zahlenrelationen aufweisen und sind nicht ohne Weiteres mit dem Querschnitt von Einzel- oder Gemeinschaftspraxen vergleichbar.

Mark-Frank Altenpohl
Steuerberater, Geschäftsführer
KONZEPT
Steuerberatungsgesellschaft mbH
Dipl.-Oec. J. Pfeilsticker & Partner
Tauentzienstraße 11
10789 Berlin